家具企业战略执行与体制之间的辩证关系

[]    时间:2018-04-11     浏览:725次

身处新时代的家具企业,呈现出战略和体制的双向变革态势,战略与体制之间的关系可谓顺则事半功倍,逆则事倍功半。什么时候可以集权,什么时候更需要分权而制。哪些职能部门可分?哪些该合?解决这些问题需要首先看清企业各职能部门的本质属性。


家具设计早已不是纯外观设计。家具,作为人类日常必需的耐用消费品,它的设计就必须充分考虑市场的需求;家具,作为工业产品,还同时须考虑企业所处的产业链。设计之前需要了解各方需求,设计之后需要结构深化、持续更新。设计直接影响材料、人力、工艺、交货期,设计与其他环节不可断然割裂。

在新时代,越来越多的产品系列被设计出来,作为企业发展的必要手段,必然对设计环节提出更高要求。其中,不同产品系列的风格、材料、价位等均有差异,而企业文化、产品灵魂、产品“源代码”不会有本质的区别。故设计环节的差异性应体现在不同素材的组织,共性与个性的横向配置,而非对设计流程的纵向颠覆。

因此,企业设计流程标准的建设应前置于不同产品开发之前。这一逻辑关系在潮流趋势频繁更迭的今天尤为重要。


生产是相对独立的环节,生产的不同环节既有专业化分工又需要协同高效。不同产品的生产制造,既要严格按照质量和交货期把控流程,也要考虑不同产品相互独立生产的必要性。

相对独立的生产机制,有助于把每个产品的独特性发挥出来,其终极目标是零部件产品化,因为同一件产品可能会用到不同的材料,而生产组织是依据加工手段和流程进行的。

同时,生产也具有非物质属性。改革开放前四十年,中国第一代家具企业家更多脱胎于生产线,而非设计与营销。因此中国家具生产组织对企业具有很深的情节,这种情节利弊皆有之,弊在容易成为设计和营销环节的掣肘,利在能重视质量和产量,且一定程度上反哺企业发展。

生产环节作为一个相对独立的环节,是企业战略的硬支撑,生产面积、产能、装备水平、专业化程度、OEM水平等都是企业战略执行的重要保障。对于重资产的企业而言,会先于战略设计部署生产硬资源,因此战略需要优先考虑并充分激活生产的活力,并以此作为重要前提;对于轻资产的企业而言,应该充分发挥战略的优势,随后配置相对应的生产资源。


营销环节的进化方向,是营销功能越来越专业细分,执行力越来越高效。其中,完整且专业的人才配备能为战略执行提速、提质。一个明显的趋势是,家具企业日益增长的分销体系对营销的依赖越来越明显。过去,一个混沌简单粗暴的体制会让战略找不到发力的职能部门,而过于复杂的体制又可能让项目的决策和推进在内部处处碰壁,战略执行步履维艰。因此一个高效且有弹性的体制不仅能推动经销商,更能推动企业自身。



我们既要看到家具行业对新型体制的迫切需求,也要看到新体制在企业见效需要一个中长期的适应过程。目前,一种源于标杆家电行业的通行体制——事业部制正在家具行业兴起。诚然,在家电企业的神话中,单个产品可以拥有绝大多数市场份额,相对独立的事业部制可以充分发挥对单品的掌控力。但在家具行业,具备同样单品属性的家具如功能软体、青少年儿童等,而全屋定制或套房系列产品则较难适应。目前,战略执行需要谋求设计、生产、营销三者之间动态的平衡。从治标的角度,战略执行的分解目标、相关节点,可能为三者提供依据;从治本的角度,企业必须有坚定不移的战略定力,并着手在企业体制上步步为营做出变革。以下简易的公式可以给家具企业以参照:

正确的战略+合理的体制=有序高效;

正确的战略+不合理的体制=杂乱低效;

不正确的战略+合理的体制=混乱无效;

不正确的战略+不合理的体制=退化无力。





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