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未来是谁的黄金时代?谁又后会无期?

[沙发专题]    时间:2015-03-13     浏览:741次


据不完全统计,2014年上半年沙发领域市场进入者陡然增加了近30%。激烈的市场竞争已从一二级城市延伸到三四级城市,加上电商“空降兵”和外销转内销的“外来户”,想要在沙发市场分食一杯羹已不再那么容易,沙发企业该如何突出重围?为此我们特设沙发专题,并在本期就沙发企业的未来走向给出的分析,愿与行业同仁一起探寻沙发企业的未来:


路一:深挖细分市场,打造细分品类专家

2000年,芝华仕以功能沙发这个细分品类在沙发市场撕开了一道口子,破解了主流市场以薄皮现代沙发、布艺沙发为主要提供物的市场格局,不仅做到了以单品销售就达数十亿的规模,更为消费市场植入了新的品类需求,开创了功能沙发的一片蓝海。但目前薄皮沙发、布艺沙发和功能沙发形成的格局会是未来沙发市场的终极格局么?沙发企业如何在激烈的红海竞争中找到新的机会?这就要求企业在“一个跟风的世界里”,再次找到战略的立足点——对市场需求的细分再细分。

如何对市场需求进行细分?有效的市场需求细分基于三大要素的共同作用:

1.目标人群细分-通过年龄、性别、人种志的研究进行目标人群细分;

2.消费需求细分-那些针对消费者的非显性需要(往往是隐性需求),但竞争对手未响应或响应不彻底的需求就是有效的市场空白点;

3.差异化错位优势-对于消费诉求的响应要与众不同且更胜一筹。

家具行业目前鲜有企业对市场细分进行精耕细作,但这不能阻挡市场将会出现新的黑马,2014年春季广东三大展会上已经有企业在尝试通过对市场细分来获取更多的市场份额:

基于消费人群的细分:杰西卡沙发(如图1)把受众定位于新时代女性,通过CMF(颜色、材质、装饰图案)的变化,来赋予沙发新的内涵,其时尚的配色和丰富的面料质感获得众多女性的驻足和青睐;

基于户型需求的细分:米檬沙发(如图2)定位80、90后新兴消费人群,以丰富弹性的组合来响应他们对首次置业中小户型的诉求;

基于产品品类的细分:沙发床作为软体领域介于沙发、床具的中间产物,往往被一些大企业所忽视。依诺维绅(如图3)就此抓住了市场切入点,专注于沙发床的制造。并基于此定位还在电商领域持续发力,如今依诺维绅已被誉为闻名全球的沙发床制造专家。


图1.杰西卡沙发


图2.米檬沙发


图3.依诺维绅沙发床


路二:立足根本纵向延伸,将“软”发挥到极致

雷军曾分享过一篇文章《传统产业如何借助互联网思维转型升级》中提到一个非常重要的观点——“少做一点事情,把这些事情做到极致,就是最好的策略”。小米面世以来就推出了4款小米手机,每款都成为小米成长过程中的拳头产品。相较于其他多产的品牌来说,小米凭借有限的产品跻身智能手机前三甲,从国内走向了国际市场,事实证明雷军成功了。

回归家具行业给我们的启示是——企业必须聚焦,立足于根本进行纵向延伸,方能把路子走正。

世界顶级知名软体家具品牌Flou,只做软体不做其他,正是这种专注与聚焦,才奠定了Flou在软体领域翘楚的地位。一定有企业质疑,只做单一的软体如何实现规模的扩张?如何应对消费者日趋多元的消费需求?我们来看看Flou是如何做到鱼和熊掌兼得的:

产品线严格围绕“软”——Flou产品线很宽泛,涵盖了卧室床具、床垫、床品、休闲沙发、沙发床、小件单椅等,但在品类的拓展上贯穿始终的是“软”。从纵深维度而言,Flou的产品设计家族基因一脉相承(如图4),这样做的好处是产品家族更加系统,终端呈现给消费者的印象也更加统一深刻。

Flou的这种战略定位及其指导下的研发理念使得Flou拥有了较高的技术门槛,竞争对手即便模仿,也往往形似而神非。Flou不轻易推出一款产品,几年时间孕育的新品一经面市,必成经典。有数据显示Flou于1978年由著名的设计师VicoMagistretti设计的第一款床Nathalie,至今还是Flou的经典床具,所占销量贡献比一直居高不下。

与消费需求紧密对接—— Flou设有专门的团队负责研究国际潮流色彩、面料、材质,每年发布沙发面料的CMF潮流预测,并有专门的面料、床品制造基地。Flou会结合每年的米兰服装周分夏秋两季发布沙发面料色彩的潮流趋势,紧密与消费者需求对接。

如此看来,中国的沙发企业还很幸运。因为在这个领域,还没有出现一个“小米”和一个“Flou”,因此还有巨大的机会空间。


图4.Flou软体产品


路三:向以沙发产品为核心的整体空间解决方案进化

配套产品往往因其配角的角色定位被企业忽视。去终端走访一圈,不难发现市场现有沙发配套产品同质化现象十分严重,且款式设计存在诸多问题,目前尚没有一个企业意识到配套产品对沙发销售带来的隐性阻力。

暂时撇开沙发行业不谈,我们来看看外行业是如何做的,或许会有一些启发。再来回顾一下小米——小米配套产品对小米整体销售的影响。

在虚拟产品领域,小米应用商店、游戏中心、主题商店以及基于本地O2O的小米生活日均下载量超过3500万次。据了解仅2014年上半年,小米分发给开发者的收益就高达1.74亿元。MIUI的用户已突破7000万,这一数据还将持续增长。虚拟服务大大地增加了小米手机用户的粘度;在现实生活中,小米配件及周边产品在2013年全年营收超过10亿元,小米盒子、小米电视、小米路由等电子相关产品,为小米营造了一个良性生态链,带动了主营业务的稳步提升。

回归沙发行业,倘若企业可以以沙发作为出发点,率先完成整体客厅乃至双厅配套产品的整合,通过提升配套产品的竞争力从而增加拳头产品的市场影响力,也不失为一条有效出路。


路四:基于新兴渠道通路的商业模式创新

如今互联网思维强烈的冲击着传统制造业,不少企业跃跃欲试去“触电”。虽然其中不乏一些很成功的典型案例,如美乐乐、尚品宅配、林氏木业,但总体仍处于漫长的探索期。国内的沙发行业尚没有一个非常成功的电商品牌,所以仍然还有很多的机会。

国外一个很成功的案例是MADE.COM,总部设在英格兰。成立于2010年的MADE网站保持着每月60%的销售增长率,MADE的基本理念是削减成本,“没有仓库,没有实体店,没有中间商”,比最领先的经销商还节省了高达70%的折扣价格。那么它的运营模式是怎样的?实际上MADE只是借助网络,为家具设计师、生产商和顾客之间搭建了一个平台,使得信息流、资金流、物流有机统一起来。MADE(如图5)销售的产品多以单品形式呈现,主要是面向大都市和年轻人。很多设计都是群众投票决定的,只有最受欢迎的方案才会生产并接受订单,因此它非常贴近市场的需求。

MADE的成功基于其新兴渠道下的商业模式革新。他将传统企业由内部员工承担的工作以外包形式来完成;消费者的参与提升了消费粘性;“工厂价”和“快时尚”模式让设计师作品也更加亲民。在渠道为王的当下,各大企业对于电商渠道顺势而为没有错。但是在电子商务广袤的平台里,还有很多的资源可以利用,还有很多的不可能会变成可能。我们期待中国“MADE”的诞生。


图5.MADE团队


最后,我们不得不再次提醒各位,以上提出的种种出路必须以定位作为前提,不同的定位将会有不同的运作体系相匹配。其中的商业模式、产品服务体系、品牌建设都需要企业有独特、科学和完善的顶层战略设计,并在此基础上确保有足够的战术手段、战略定力、可靠的行动方案和坚强有效的执行能力。任何偏离顶层设计的小打小闹都只是隔靴搔痒,难以真正帮助企业徜徉蓝海。


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